Creio que foi em 2005 que o britânico Steve Harrison, na altura director criativo mundial da Wunderman, fez em Cannes uma apresentação cujo tema era, justamente, “Por que os clientes aprovam trabalho tão ruim”. Depois encontrei basicamente o mesmo conteúdo dessa apresentação no seu “How to do better creative work”, de que já falei aqui.

A resposta tinha a ver com a rotatividade dos responsáveis de marketing, que os desresponsabiliza das decisões de longo prazo, e com a sua inexperiência e desinformação sobre o que diz respeito à comunicação publicitária. Harrison relatava experiências com plateias de marketeers ingleses incapazes de demonstrar um mínimo de cultura geral sobre a disciplina em que as suas decisões tinham tanto peso.

O diagnóstico não é original. No seu Cutting Edge Commercials, Jim Aitchison cita Huck Mackay, “social researcher” australiano, que, a propósito de haver tanto recurso a maus estudos de mercado, dispara:

“So many clients (…) have stripped out very mature people from the middle management ranks and trimmed down their marketing departments. What’s lost is a lot of corporate wisdom. So what you are often dealing with are only very senior people, who don’t have time to get involved in the creative process, and relatively junior people who have no corporate memory and not much experience at all, being asked to make million-dollar creative campaign decisions. Of course they feel insecure, so they fly to the arms of research for reasons to do with their own insecurity (…)”.

É claro que as agências não ficaram imunes a este emagrecimento, logo o que temos são criativos que até podem ser talentosos, mas sem grande experiência, a falar com gestores de marketing idem. E a experiência faz falta, seja para separar as ousadias disparatadas das que fazem sentido, seja para ter estofo e “força política” para fazer valer as segundas.

O resultado explica muito do que se vê por aí.

Jayme Kopke

da Hamlet

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Talvez o melhor criativo da história do marketing directo?

Na altura em que fui director criativo da Wunderman Lisboa, tive o privilégio de conhecer e por um breve período trabalhar com Steve Harrison. Steve era na altura sócio e director criativo da Harrison Troughton Wunderman, de longe a melhor e mais criativa agência do grupo – sendo ainda uma das mais premiadas agências de marketing directo do mundo.

No Reino Unido, Steve Harrison conseguiu a quase impossível proeza de levar a sua agência de marketing directo a fazer parte das top creative entre as agências tout court, ou seja, na mesma liga das “generalistas”, do “advertising tradicional” ou lá como é que isto se chama agora. Isto apesar do preconceito que associa marketing directo a uma menor exigência de criatividade – quando o que há é apenas uma maior exigência de resultados.

Recentemente Steve publicou “How do do better creative work”, um sucesso de vendas na Grã-Bretanha. É um livro excelente – diria indispensável – para quem quer que trabalhe na comunicação de marketing. Mas, se não tiver tempo para ler o livro agora, recomendo que assista a esta breve e óptima entrevista com Steve Harrison.

Jayme Kopke

da Hamlet

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Andamos para aí a espalhar aos quatro ventos que somos especialistas em comunicação business to business, ou seja, de uma empresa para outra. Ou de uma empresa para si própria, no caso da comunicação interna.

Acontece que a comunicação B2B não existe. Que eu saiba, até hoje ninguém conseguiu comunicar rigorosamente nada a uma empresa, pela simples razão de que as empresas não têm olhos para ler, nem ouvidos para ouvir, nem cérebro para interpretar.

Empresas são abstracções. O que é concreto, e nós na Hamlet fazemos acontecer todos os dias, é a comunicação com pessoas dentro das empresas. E pessoas são bichos dotados não apenas de  olhos, ouvidos e cérebro, mas também daquilo que antigamente se chamava de “coração”. São (somos, não é verdade?) seres emocionais.

Vai daí, a comunicação B2B, ao contrário do estereótipo que a associa a argumentos sempre muito racionais, tem que saber puxar pela emoção. Como neste projecto desenvolvido pela Hamlet para a ANA Aeroportos de Portugal.

Jayme Kopke

da Hamlet

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Bruna Gil
Gestora de Projectos da Hamlet

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O marketing da Hamlet não tem usado links patrocinados para gerar tráfego (embora estejamos a experimentá-los no Linkedin) e, em qualquer caso, não penso que o Google fosse o mais indicado para nós. Ninguém procura num motor de busca o tipo de serviços que oferecemos – não é assim que se funciona na nossa actividade, como em muitas áreas do B2B. Mas, se tivermos tempo para fazer um teste, talvez até usemos os 75 euros do Google, que nada mais são do que um pequeno acréscimo à oferta habitual de 50 euros que eles normalmente propõem às empresas. Sempre se aprende qualquer coisa com uns split tests e umas experiências com palavras-chave.

Mas o que me chamou a atenção neste caso não foi a oferta: foi o meio usado para a comunicar. Então não é o que o maior motor de busca do planeta, que tem também a maior máquina publicitária existente, escolheu para esta promoção… uma cartinha?

Pelos vistos, o velho e bom direct mail, repetidamente dado como morto com a internet e o email, afinal ainda respira. Por outro lado, nenhum plano de comunicação de marketing pode prescindir de diversificar os suportes para chegar ao target. O Google, que sabe de comunicação – e de marketing directo – como ninguém, parece ter consciência disso.

Jayme Kopke

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Do outro lado do tatami, Naomi Klein, no extraordinário panfleto “No Logo”, vê de forma extremamente crítica o efeito dessa permanente fuga para a frente do marketing e da publicidade: marcas cada vez mais omnipresentes, invadindo sem cerimónia cada milímetro do espaço físico e mental, e dessa forma privatizando o imaginário individual, a cultura, o espaço público, a própria liberdade de expressão.

Entre a visão de activista da jornalista canadiana e a astúcia sem estados de alma dos dois (entre tantos outros) publicitários, existirá algum entendimento possível? É o tipo de questão que poucos publicitários se põem, e ainda menos em Portugal. Discussões deontológicas entre os profissionais da nossa área só costumam ter lugar quando é preciso contornar algum artigo da legislação. Está na ordem natural das coisas, aliás, ocuparmo-nos mais das formas de vencer o cepticismo da audiência do que das razões profundas desse cepticismo. Limites éticos? Deve haver alguém para pensar nisso, mas por que haveria de ser eu?

Pelo menos um publicitário existiu, no entanto, que não apenas não fugiu a essas questões como lhes dedicou algumas das páginas mais inspiradas e inspiradoras já escritas sobre esta profissão. Chamava-se Howard Luck Gossage e, embora tenha morrido um ano antes de Naomi Klein nascer, algumas das manifestações da voracidade do marketing denunciadas pela jornalista já tinham sido, com uma clarividência impressionante, antecipadas por ele (v. “Is There Any Hope for Advertising?” in “The Book of Gossage”).

Gossage não era um publicitário como os outros. Redactor brilhante, estratega genial, que praticava a comunicação integrada e o guerrilla marketing muito antes de esses nomes terem sido inventados, as suas campanhas seguiam uma lógica totalmente diferente das de Madison Avenue. Numa época em que o massacre mediático e a repetição implacável ainda eram a fórmula incontestada das grandes agências e anunciantes, criava publicidade de alta precisão, destinada a atingir rapidamente o seu efeito e assim tornar-se, quanto antes, desnecessária.

Mas o seu traço mais sui generis era provavelmente a convicção de que um dia esta poderia ser uma actividade para pessoas crescidas – pessoas capazes de compreender e responsabilizar-se pelo efeito do que fazem não apenas na curva de vendas, mas também no aspecto das cidades, na paisagem cultural, na liberdade de expressão.

Gossage, que praticava a arte marcial da publicidade melhor do que ninguém, tinha a inteligência (ou a ingenuidade) de querer que esta fosse uma luta leal. “No Logo” demonstra, com argumentos penosamente convincentes, que o seu ponto de vista não prevaleceu. Será que ainda vamos a tempo?

Jayme Kopke

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Os bens intangíveis, como os criados pela publicidade, podem valer muito mais do que os tangíveis – é o que demonstra Rory Sutherland nesta apresentação fantástica.

Jayme Kopke

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Quando a discussão é encarada de uma forma mais séria – o que acontece com mais frequência entre os cultores do marketing directo – a recomendação costuma ser outra. Nesse contexto, uma das melhores resposta que encontrei até agora também cabe num texto curto – embora não leve à defesa da brevidade na maior parte dos casos. O texto onde a li era de Perry Marshall, especialista em Adwords e noutras ferramentas de comunicação dirigida e Internet marketing, mas não sei se a fórmula é dele. Seja como for, cá vai: um texto deve ser tão longo quanto necessário para que o leitor dê o próximo passo que desejamos que dê.

No caso dos links patrocinados do Google, ou de um SMS, ou de um tweet, isso pode significar 140 caracteres. Mas numa típica “sales letter” da clássica escola do marketing directo puro e duro, à la Drayton Bird, John Carlton ou Dan Kennedy (mais viva do que nunca graças à internet), pode representar várias e várias páginas. Num programa de email marketing bem estruturado, pode significar o conteúdo de vários emails, cada um com o seu texto de 50, 100 ou mais linhas. Já no caso de um anúncio para um produto de grande consumo, comprado por impulso, em que a imagem da marca é o principal motor da venda, a extensão ideal pode perfeitamente estar naquelas 2 ou 3 linhas que hoje são a dimensão padrão dos textos de imprensa.

O problema é que se esse – o texto ultra curto – é o formato preferido pela maior parte dos redactores e, mais ainda, dos directores de arte das grandes agências, não é porque alguma vez tenham reflectido sobre a quantidade de argumentos necessários para que o leitor dê o próximo passo desejado em direcção à venda, mas simplesmente porque a esses profissionais dá jeito acreditar que “não vale a pena escrever textos longos; as pessoas não lêem mesmo os anúncios”.

É uma maneira como outra qualquer de assumir que, para os anunciantes, o investimento nesse tipo de publicidade é dinheiro deitado à rua.

(Publicado originalmente no blog Sangue, Suor e Ideias)

Jayme Kopke

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A mais recente polémica da silly season corre o risco de levar o troféu da mais ridícula. Então não é que os hoteleiros algarvios se sentiram insultados, e até ameaçaram ir aos tribunais, por causa do cartaz acima?

Guimarães deve agradecer-lhes. A campanha, que de outra forma passaria um bocado despercebida – a ideia da praia vazia por causa de um evento qualquer é quase tão velha quanto a publicidade, e a execução neste caso não tem nada que a torne particularmente interessante – com esta súbita indignação corporativa teve um pico de exposição mediática. Até eu, que não dera por nada, já pus Guimarães na minha agenda para 2012.

A ira dos hoteleiros do Algarve talvez se explique pelas altas temperaturas registadas na região nas últimas semanas. Ou talvez sejam só os reflexos habituais entre tantas das corporações portuguesas: o atávico horror à concorrência (mesmo que seja, como neste caso, só a brincar), uma grande insegurança. E uma total carência de sentido de humor.

Jayme Kopke

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Consequentemente, boa parte da comunicação de marketing que se faz por aí é comunicação de imagem. E a muitos publicitários chega a não ocorrer a necessidade – ou eventual superioridade – de nenhuma outra.

Há quem ache, no entanto, que pelo menos em certos casos – muitos, seguramente, na área do business-to-business -  a imagem da marca não deve ser um efeito directo da comunicação de imagem, mas quase um efeito secundário da comunicação de vendas. E que esta deveria recorrer, mais do que à publicidade, a ferramentas mais mensuráveis, ainda que menos glamourosas – caso do marketing directo. Bill Fryer, no artigo abaixo, explica as razões.

“Why direct marketing is a better brand building tool than conventional brand image advertising

by Bill Fryer MA Oxon – bill@billfryer.com

A whole industry has grown up around the need to promote and build brands, but Bill Fryer argues that brand image is no substitute for brand reality.

No one can dispute the power of a brand; the effect is very plain in direct marketing. Almost without exception a mailing by a big brand will significantly outpull one by a lesser known or unknown brand. Brands give you and me something to trust, reassurance of quality and increasingly, status.

What is frequently debated is how to make one with the power to increase sales. I won’t make any friends for saying it but there are any number of people who will tell you that what you need to do is spend £5,000,000 a year on prime time TV advertising for about 20 years – not a prospect I would relish.

People have difficulty understanding how to create powerful brands because it is very difficult to work out the personality of something completely intangible. In my opinion the best way to look at brands is to think of them as people. Allow me to explain…

If you were getting to know me you might read something about me, you might talk to some of my friends, you might pick up some juicy gossip about me or you might have seen some of my work. With all this information from all these different sources you form an opinion about me. If all of this information consistently says “Bill Fryer is a great guy” you might approach me and strike up a conversation or start working with me on some project.

When you start talking to me and being with me however you start to discover the reality of me – a great guy but, bad breath, arrogant and at times highly obnoxious. (Actually I’m really not that bad I just said it like that for effect). The point is that when you actually interact with me you get the information you need to form your own opinions about me, and that is much more powerful than the reported information you based your initial conclusions on.

Brands are the same. You can spend all the money you like buying chunks of airtime in which to compose messages saying how great you are, paying celebrities and beautiful people to espouse your charms, and using PR to manipulate the media to say great things about you. But if the time comes when the customer tries your product and finds it sucks or rings up to complain and gets a “nothing to do with us” attitude or gets a series of overly heavy correspondence about some trivial matter – then they start to get a real picture of your brand; the brand reality.

The converse is also true. If your advertising and PR isn’t particularly hot but ‘wow’ are you nice, pleasant people to deal with and ‘hey’ does your product work well, that kind of brand message gets passed around. True it takes a little more time if you don’t advertise it but it is most certainly the approach that works best in the long term.

Now direct marketing by definition involves a company interacting with its customers. And that is why I say that direct marketing is a far more powerful brand building tool than conventional broad brush approaches. Evidence for this is plain to see: Reader’s Digest, American Express and Tango are all examples of powerful brands built on direct marketing. Recently Viking office supplies was sold for over £1 billion. We’ve all seen their catalogues – not the most attractive in the world, but have you ever dealt with them? They really deliver. And the power of their brand is reflected in the sale price of the company.

Also I have to say that for many products, especially those that are low cost everyday items, like most foods for example, this broadcast approach is often enough – but not always.

That is why Tango is such an interesting example. As a soft drink brand you might have thought they don’t need to interact with their customers – my point above – and the product is too cheap to merit conventional direct marketing methods. But they were languishing on the sidelines until their famous orange man campaign. Some of their campaigns have generated over 100,000 responses. The point here is that by choosing to follow a strategy of interacting with their customers they have successfully differentiated themselves from the competition with prodigious results. Why aren’t their competitors doing anything similar?

In my ever so humble, albeit at times outspoken, opinion any marketer’s focus should always be primarily on how they can improve the reality of their brand and then how they can communicate that to the widest possible audience.

Then there is the vexed question of brand equity. I am often horrified to read of companies that make a financial calculation of their brand worth – which then appears on the balance sheet – based on how much they have spent on advertising. Mainly because I know of several companies that have launched multi-million pound advertising campaigns only to see sales drop as a result. Dr Andrew Ehrenberg states that the value of your brand is how many customers you have. What else could it logically be?

The value of your brand is defined as the added value in sales generated by the brand’s goodwill compared to a baseline of an unknown brand. If an unknown brand has zero customers and your well-known brand has 100,000 good customers then that surely is the basis for working out the value of your brand on the balance sheet. But without a corporate database of customers how can you tell how many you have or who they are? And how can you communicate directly with them when you need to?

Using the human analogy again if I have 100 good friends in my address book and you have 50 in yours is not my brand twice the value of yours?

I’m not knocking the power of conventional brand image advertising, I fully acknowledge the power of campaigns like Marlboro, BMW and those for Apple Macintosh. I just believe that if you want to create a really valuable brand, focus on the reality first and the image second. And direct marketing is all about brand reality.”

Jayme Kopke

Director-geral e criativo da Hamlet

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